.png){kind=logo}
Empátiafáradás, avagy a wellbeing vakfoltja a szervezetekben
- 21 órával ezelőtt
- 3 perc olvasás
Amikor egy ügyfélszolgálati munkatárs türelmesen végighallgat egy indulatos panaszt, egy HR-es támogatja a krízisben lévő kollégát, vagy egy ápoló hajnali háromkor is ugyanolyan figyelemmel és emberséggel fogja meg egy rémült beteg kezét, hajlamosak vagyunk természetesnek venni az empátiájukat. Mintha az együttérzés kifogyhatatlan erőforrás lenne.
Pedig nem az.
A pszichológiai kutatások régóta foglalkoznak azzal a jelenséggel, amelyet Carla Joinson ápoláskutató nevezett el empátiafáradásnak (compassion fatigue). Annak az érzelmi és fizikai kimerülésnek az állapota, amely a mások szenvedésével való tartós találkozás következtében alakulhat ki. Később Charles Figley pszichológus kutatásai hívták fel a figyelmet arra, hogy az empátiafáradás szorosan összefügghet a másodlagos traumatizációval. Ez akkor alakulhat ki, amikor a segítő – szakmájától függően – tartósan találkozik mások problémáival vagy traumatikus élményeivel, és azok érzelmi terhét részben maga is hordozni kezdi.
Az empátiafáradást gyakran összekeverik a kiégéssel, pedig a kettő nem ugyanaz. A burnout jellemzően a túlterhelésből, a szervezeti nyomásból vagy a tartós munkahelyi stresszből fakad.
Az empátiafáradás ezzel szemben abból, hogy valaki hosszú időn keresztül intenzíven kapcsolódik mások fájdalmához és problémáihoz.
Buda Béla, az empátia hazai kutatója szerint a beleélés nem pusztán azt jelenti, hogy megértjük a másik embert. A valódi empátia figyelmet, tartós mentális jelenlétet és érzelmi odafordulást kíván. Ez óriási érték, de egyben jelentős pszichés terhelés is lehet.
Szerző: Bandzi Gabriella Munkahelyi jóllét és humánfejlesztési szakember | Operations Manager, Svájc | végzős egyetemi hallgató
Lehet, hogy nem udvariatlan csak éppen elfáradt
Amikor egy ügyintéző kevésbé türelmes, egy HR-munkatárs visszafogottabban reagál, vagy egy segítő szakember érzelmileg távolságtartónak tűnik, hajlamosak vagyunk ezt közönynek, udvariatlanságnak vagy érdektelenségnek tulajdonítani. Pedig sokszor egészen más áll a háttérben.
Az empátiafáradás jelei közé tartozhat az érzelmi eltávolodás, a koncentráció romlása, a reménytelenség érzése, a fokozott ingerlékenység vagy éppen az a belső késztetés, hogy a szakember kerülje a különösen megterhelő helyzeteket. Ez nem feltétlenül a motiváció hiányát jelzi, hanem azt, hogy valaki hosszú ideje mások érzelmi terheit hordozza.
A gondoskodók mentális egészsége szervezeti felelősség is
A segítő foglalkozásokban dolgozók gyakran erős hivatástudattal és altruista – vagyis a mások érdekeit a sajátjuk elé helyező, önzetlen – szemlélettel végzik munkájukat. Éppen ezért könnyen háttérbe szorítják saját szükségleteiket, miközben a szervezeti túlterhelés, a magas esetszámok és az adminisztratív nyomás tovább növeli a fáradás kockázatát.
HR-vezetőként vagy vezetőként ezért érdemes feltenni a következő kérdést.
Vajon elegendő támogatást kapnak azok a kollégák, akiknek a munkája maga az érzelmi jelenlét?
A kutatások és a szakmai gyakorlat alapján a szupervízió, a Bálint-csoportok, a reális munkaterhelés, a pszichológiai biztonság és a munka–magánélet egyensúlyának tiszteletben tartása mind olyan tényezők, amelyek csökkenthetik az empátiafáradás kockázatát.
Egy kis empátia azoknak is, akik empátiából élnek
Talán itt kezdődik a valódi wellbeing. Nem ott, ahol gyümölcsnapot vagy alkalomszerűen mindfulness-tréninget szervezünk, hanem ott, ahol felismerjük, hogy a recepción ülő kolléga, az ügyfélszolgálatos, a HR-business partner, a tanár vagy a szociális munkás naponta emberek tucatjainak érzéseit fogadja be.
És lehet, hogy amikor éppen türelmetlennek, távolságtartónak vagy fáradtnak látjuk, nem kevesebb empátiára lenne szüksége, hanem éppen több empátiára, mégpedig tőlünk.
Mit tehetünk mi és mit tehet a HR?
Civilként talán kevesebbet tehetünk, mint egy szervezet, de többet, mint gondolnánk.
Egy türelmes hangnem sokszor többet ér, mint hinnénk,
egy őszinte „köszönöm” vagy „értékelem a segítségét” érzelmi ellensúlyt jelenthet egy egész napnyi konfliktus után,
emlékezzünk arra, hogy a vonal másik végén vagy a pult mögött is egy érző ember ül, aki ugyanúgy elfáradhat, nem biztos, hogy közömbös vagy udvariatlan, egyszerűen csak órák óta mások feszültségét viseli.
A HR és a vezetők szerepe ennél is nagyobb
A wellbeing nem valósul meg néhány alkalmi programmal, sokkal inkább a mindennapi működésben dől el.
Az érzelmileg megterhelő munkakörökben dolgozók célzott támogatása,
a reális munkaterhelés és a megfelelő létszám biztosítása,
a rendszeres szupervízió vagy esetmegbeszélés,
a pszichológiai biztonságot támogató vezetői kultúra,
a munka–magánélet egyensúlyának tiszteletben tartása,
az érzelmileg megterhelő munkakörökben dolgozók célzott támogatása,
valamint annak elismerése, hogy az érzelmi munka is valódi munka.
A valódi wellbeing nem néhány elszigetelt intézkedésből áll, hanem tudatos, hosszú távú szemléletből, ennek kialakításában pedig egy szakmailag megalapozott stratégia és a vezetők mentorálása jelentheti a legnagyobb értéket.
HIVATKOZÁSJEGYZÉK
Buda Béla (2006): Empátia, A beleélés lélektana, 195.o., Urbis Könyvkiadó, Budapest
Deniz Imre (2024): https://teamflect.com/blog/employee-engagement/pink-collar-jobs,
letöltés: 2026.03.06.
Mina D. Singh, Cherylyn Cameron, Geri LoBiondo-Wood, Judith Haber (2017): Nursing Research in Canada
Internetes forrás:
letöltés: 2026.03.26.
letöltés: 2026.03.18.
FELHASZNÁLT IRODALOM
Tringer László (2007): A gyógyító beszélgetés, Medicina Könyvkiadó, Budapest
Internetes forrás:
https://psychiatrymagazine.com/ what-is-compassion-fatigue-and-how-to-treat-it,
letöltés: 2026.03.05.
Figley, C. R. (Ed.). (1995). Compassion fatigue: Coping with secondary traumatic stress disorder in those who treat the traumatized.
Letöltés: 2026.03.03.
WHO fogalom meghatározás: https://www.who.int/health-topics/mental-health,
letöltés: 2024.10.30.
