top of page

A kiégés 6 oka – avagy mi törheti meg a munkahelyi lelkesedést és hatékonyságot?

Az elmúlt évtizedekben a „burnout-szindróma”, vagy kiégés, gyakori jelenséggé és egyre nagyobb érdeklődés tárgyává vált a modern társadalmak munkavállalói körében. Ez nem meglepő egy olyan világban, ahol az embereket nap mint nap nagy mennyiségű stressz éri, különösen a munkahelyükön. Ha gyakran érezzük magunkat érzelmileg kimerültnek, kevésbé hatékonynak, és a munkával szemben cinikusnak, fontos tudnunk, hogy nem vagyunk egyedül, ugyanis az Európai Unióban minden negyedik munkavállalót érintenek a munkahelyi stressz következményei.



A kiégés költségei jelentősek. A kiégés következményei, úgymint az egészségügyi költségek és a betegszabadság, valamint a csökkentett termelékenység, az alacsony minőségű munka és az emelkedő fluktuációs ráták szignifikáns pénzügyi terhet rónak a vállalatokra – a becslések szerint akár évi 56 milliárd dollár körüli összeget. A kiégés az egyénekre és a társadalomra is súlyos hatást gyakorol hozzájárulva többek között a depresszió, a szorongás és a kardiovaszkuláris betegségek növekedéséhez, valamint a csökkent életminőséghez, illetve társadalmi működéshez.


A kiégés világszerte számos munkahelyen jelentős probléma, ami negatív hatással lehet mind az egyéni, mind a szervezeti teljesítményre, így megelőzése nemcsak a munkavállalók, hanem a cégek érdeke is kell, hogy legyen. Ahhoz, hogy a kiégés kialakulását sikeresen megelőzzük elengedhetetlen megérteni annak alapvető okait. Jelenleg a domináns megközelítés szerint a kiégés fő okai alapvetően a munkahelyi tényezőkben rejlenek, és csak másodsorban vezethetőek vissza személyiségvonásokra. Számos modell létezik a kiégés okainak feltérképezésére. Közülük a legismertebb, Maslach és Leiter „Areas of Worklife” modellje hat olyan területet azonosít, amelyeken, ha a munkavállaló elvárásai és a munkáltató valódi követelményei között ellentétek mutatkoznak, a kiégés kialakulásának esélye jelentősen megnő. Ez a hat terület a következő:


1. Munkamennyiség

A kiégés egyik fő oka az óriási munkaterhelés. Ha a munkavállaló úgy érzi, hogy folyamatosan növekvő elvárásokkal és szigorú határidőkkel találkozik, de nem rendelkezik elegendő idővel, energiával és lelkesedéssel, egyensúlyhiány alakul ki, ami jelentősen megemeli a stressz-szintet. Az emberi szervezetnek van egy határa, ameddig képes kezelni ezt a fokozott nyomást. Ha ezeket a határokat rendszeresen túllépik, és folyamatosan túlzott munkaterhelésnek van kitéve anélkül, hogy megfelelő időt fordítana a pihenésre, megnő a krónikus kimerülés, azaz a kiégés kialakulásának kockázata.



2. Kontrollérzet

A kontroll dimenzió három kulcsfontosságú aspektust ölel fel. Először is, azt vizsgálja, hogy a munkavállalók mennyire érzik úgy, hogy tudnak hatni a döntéshozatali folyamatokra a munkahelyükön. Érzik, hogy képesek befolyásolni a döntéseket a munkahelyükön? Ha igen, milyen mértékben számít a véleményük? Másodszor, a kontroll dimenzió magában foglalja azt, hogy a dolgozók mennyire érzik úgy, hogy rendelkeznek személyes autonómiával és hogy képesek iránytani a saját munkájukat. Végül, a dimenzió azt is figyelembe veszi, hogy a munkavállalók milyen mértékben észlelik azt, hogy a munkájukhoz szükséges erőforrásokhoz van hozzáférésük. Ha az egyének ezen területek akármelyikén úgy érzik, hogy nincs meg a szükséges kontroll, nem számít a véleményük, nem tudják a munkájukat önállóan végezni vagy a munkájukhoz szükséges erőforrás nem biztosított, a kiégés valószínűsége megnő.


3. Elismerés

A nem megfelelő elismerés vagy a munkavállalók erőfeszítéseinek figyelmen kívül hagyása negatív hatással lehet a motivációra és a lelkesedésre. Ha az elismerés hiányzik, könnyen kialakulhat az az érzés, hogy a kemény munka hiábavaló. Fontos, hogy a munkavállalók azt érezzék, hogy a kapott jutalmak összhangban vannak a nyújtott teljesítményükkel. Amennyiben a jutalmak nem elégségesek – legyenek azok pénzügyi, intézményi vagy társadalmi jellegűek – a kiégés kockázata megnőhet. A belső jutalmak, mint a személyes elégedettség és a külső jutalmak, úgymint a kollégák elismerése, egyaránt jelentős szerepet játszanak az elköteleződést elősegítő munkakörnyezet kialakításában.


4. Közösség

A munkahelyi közösség és a támogató kapcsolatok rendkívül fontosak a munkavállalók számára. Ez az, ami meghatározza a munkahely általános légkörét és a kollégák közötti interakciókat. A jó közösség lehetőséget nyújt a személyes kapcsolatok kialakítására, a pozitív együttműködésre és a csapatmunkára. Ugyanakkor a rossz közösség toxikus légkört eredményezhet, különösen, ha bántalmazás, "bullying" tapasztalható. A közösség azért is kulcsfontosságú, mert egy kiégett kolléga negatív hatást gyakorolhat a közvetlen környezetére, és akár egy láncreakciót is elindíthat.



5. Igazságosság

A munkavállalók által tapasztalt egyenlőtlenségek a munka mennyiségében vagy fizetésben, igazságtalan előléptetések vagy akár csalás a tisztesség hiányának érzését kelthetik a dolgozókban. Ez az igazságtalanság befolyásolhatja az egyén hozzáállását a munkahelyhez. Először is, méltánytalanságot tapasztalni érzelmileg felkavaró, ami végül kimerültséghez vezethet. Másodszor, ha valaki úgy érzi, hogy a rendszer nem kezeli őt igazságosan, akkor hajlamos lehet cinikussá válni a munkahely iránt, és elveszíteni a hitét és motivációját a munkája iránt.


6. Értékek

Ha a munkavállalók nem értenek egyet a szervezet alapvető küldetésével, vagy ha eltérést tapasztalnak a vállalat honlapján szereplő nemes küldetésnyilatkozat és a tényleges gyakorlat között értékinkongruencia, azaz a személyes értékek és a szervezet értékei közötti eltérés alakul ki. Továbbá a szervezet alapértékei iránti közömbösség is hozzájárulhat az értékkonfliktusok kialakulásához, mivel így az ember úgy érezheti, hogy kénytelen olyan tevékenységekben részt venni, amelyek ellentmondanak személyes értékeinek. Az értékinkongruencia áll a legszorosabb kapcsolatban a kiégés kialakulásával.


A kiégés kockázata akkor nőhet meg, ha az említett munkához kötődő hat terület bármelyike problémás. Így például a munka túlzott mennyisége, a támogatása hiánya vagy az eltérő értékrendszerek mind-mind negatív hatással lehetnek az egyén mentális egészségére, és kiégéshez vezethetnek. Ugyanakkor, ha a munkavállaló személyisége és a munka összeillik, tehát az egyén úgy érzi, hogy a munkája összhangban van az érdeklődésével, képességeivel és értékeivel, akkor az elköteleződés és az elégedettség erősödhet. A Covid után a burnout elterjedtebbé vált és a munkakörök további specializálódásával, a csökkenő szociális kontaktusokkal további növekedésére lehet számítani a fejlett társadalmakban, így Magyarországon is. Mivel az üzleti élet viseli a kiégés költségeinek nagy részét, a munkavállalók és a társadalom mellett a munkaadók számára is különösen fontos a betegség korai felismerése és kezelése. A felismeréshez a fent említett hat terület „figyelemmel kísérése” ajánlott. A legköltséghatékonabb megoldás olyan munkakörülmények megteremtése lenne, ahol a kiégés kialakulása nem elképzelhető.


Kontra Lili

A Corvinus Gazdaságtani Intézetének és az ELTE Pszichológia Tanszékének hallgatója, a Wellbeing Szövetség önténtes cikkírója



Források:

Aumayr-Pintar, C., Cerf, C., & Parent-Thirion, A. (2018). Burnout in the workplace: A review of data and policy responses in the EU. Publications Office of the European Union. https://doi.org/10.2806/11497

Brom, S. S., Buruck, G., Horváth, I., Richter, P. and Leiter, M. P. (2015) ‘Areas of worklife as predictors of occupational health – A validation study in two German samples’, Burnout Research, 2(2-3), pp. 60-70. doi: https://doi.org/10.1016/j.burn.2015.05.001

Burnout: How much is it costing your business? (2023, February 23). Speed Medical. Retrieved August 3, 2023, from https://www.speedmedical.com/news/posts/burnout-how-much-is-it-costing-your-business

Carlini, L., Fidenzi, L., Gualtieri, G., Nucci, G., Fagiolini, A., Coluccia, A., & Gabbrielli, M. (2016). [Burnout syndrome. Legal medicine: Analysis and evaluation INAIL protection in cases of suicide induced by burnout within the helping professions]. Rivista di psichiatria, 51(3), 87–95. https://doi.org/10.1708/2304.24790

Kiss, T., Polonyi, T. É. and Imrek, M. (2018) ‘Munkahelyi stressz és egészség: A Burnout-szindróma a 21. században–kutatás, mérés, elmélet és terápia’ Alkalmazott Pszichológia, 18(2), pp. 75-103. doi: 10.17627/ALKPSZICH.2018.2.75

Leiter, M. P. and Maslach, C. (1999) ‘Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout’, Journal of Health and Human Services Administration, 21(4), pp. 472–489. http://www.jstor.org/stable/25780925

Leiter, M. P. and Shaughnessy, K. (2006) ‘The areas of worklife model of burnout: tests of mediation relationships’, Ergonomia IJE&HF, 28(4), pp. 327-341. Retrieved: May 20, 2022, from https://www.academia.edu/3192138/The_areas_of_worklife_model_of_burnout_tests_of_mediati on_relationships?from=cover_page

Lubbadeh, T. (2020). Job Burnout: A General Literature Review. International Review of Management and Marketing, 10, 7–15. https://doi.org/10.32479/irmm.9398

Maslach, C. and Leiter, M. P. (1997) The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and What to Do About It. First Edition. E-book format [Kindle]. Retrieved May 20, 2022, from https://drive.google.com/file/d/1DK4OWB057QFwpKft2hHq_mHQPHDSNY98/view?ts=620bb bb9

Salvagioni, D. A. J., Melanda, F. N., Mesas, A. E., González, A. D., Gabani, F. L., & de Andrade, S. M. (2017). Physical, psychological and occupational consequences of job burnout: A systematic review of prospective studies. PLoS ONE, 12(10), e0185781. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0185781

The True Cost of Employee Burnout—WHOOP Unite. (2023, February 23). WHOOP Unite: Health and Performance Solution for Orgs. https://www.whoopunite.com/blog/business/articles/cost-of-employee-burnout/

203 views1 comment

1 Comment


Otto Feuertag
Otto Feuertag
Aug 22, 2023

Remek cikk Lili!

Most én az 5-ös pontot az igazságosságot emelném ki ami talán a legvékonyabb jég a 6 ponton belül. Az a cég aki ennek a kultúráját meg tudja teremteni az valóban kiemelkedő.Hogyan kezeld ezeket a panaszokat? Ki? Külsős, vagy belsős ember? Netán egy kisebb állandó bizottság akik azért akár maguk is érzékelhetik ezeket a hatásokat??? A Whistleblowing rendszere inkább csak a leg- durvább kérdésekre fókuszál és azt is sokan kétkedéssel fogadják. Tudtok jó gyakorlatokat erre? Köszönöm válaszod!

Like
bottom of page